宋林的悲剧（第2/3页）

其二，华润是极少数形成了金融——实业一体化运营能力的中国公司。在过去的近30年里，华润集团形成七大战略业务单元、19家一级利润中心、2300多家实体企业，其中包括5家香港上市公司、6家内地上市公司，员工总数达40多万人。如此庞大纷杂的企业集团得到了有效率的管理。在涉足的很多领域中，华润的管理效率和投资回报率都非常靠前。

其三，华润是极少数不靠垄断存活的“中央企业”。与其他国资委下属的一些企业不同，华润并没有靠政策壁垒形成垄断经营的优势。相反，它所实施的很多并购行动，比如控股万科、收购三九以及进入水泥和地产领域，等等，基本都属于完全市场竞争行为，因此在公共舆论层面，华润模式较少被诟病。也正因此，华润的各个业务模块都具有较强的市场竞争力。

其四，华润在高管人才的迭代培养上形成了自己的特色和经验。2009年，出任董事长不久的宋林推出“高级人才发展第一期计划”，将华润内部出生于1960年之后的36位高管召集起来，开设“60班”，他亲自出任班主任，“系统培养一批具有国际视野、有使命感、有魄力和能力带领华润走向更大成功的未来领导者”。这一计划在华润内部曾经引发一场人事大地震，因为“60班”的开设，无疑意味着50年代出生的一大批干部的集体出局，宋林因此承受了极大的人事压力。后来的事实证明，这一人才计划让华润在干部结构上焕然一新，随后宋林又开设了“70班”、“80班”。华润的这一人才模式在中国的大型企业中颇受关注。2014年年初，协助宋林实施这一计划的美国合益中国区总裁陈伟被万科聘为主管人才培养的高级副总裁。

我们再来看看宋林打理华润的业绩单。他于2004年出任总经理，其时华润的总资产为1012亿元、经营利润为45亿元，到10年后的2013年，这两个数据分别为11337亿元和563亿元，增长均超过10倍。举目全球商业界，能够获得如此业绩者亦可谓彪悍，而宋林正当盛年，以50岁的年纪，管理万亿人民币资产和11家上市公司，这在当今全球职业经理人中应该也排不出10位。

今天的宋林已身陷囹圄，他的罪名尚未公布，但估计会非常的不堪，而他的余生将在监狱和不齿中度过，这到底是一场怎样的悲剧？

宋林的社会身份很多重，他是“国有企业职业经理人”，他的职责是“国有资产保值增值”，而同时他又是一位中组部直管的“党管干部”，在行政上则享受副部长级待遇，这些都是具有鲜明中国特色的名词。“商人+党员+官员”的“三位一体”，让宋林的身份变得非常的模糊。在转型尚未完成的中国，“三位一体”的身份让宋林有机会获得更多的资源和政策支持，但同时也令他陷入了另外的一些困境。

比如，他的商业才能并不能得到客观的评价，很多人认为，国企经营者的成功俱得益于政府庇护。“在所有的球员中，他的父亲是教练，他的哥哥是裁判。”近年来，随着国家资本集团的畸形壮大，民营企业家与国企经理人之间的隔阂越来越大，彼此互不服气。再比如，国有企业所实现的业务增长并不能得到社会的认可。很多人认为，国有企业的存在本身就是不必要的，国企获得的成功越大，对民营企业的压抑就越大。又比如，国企经理人的收入与他的商业成功几乎没有对价关系，宋林没有一分钱的股份，也不享受分红激励，更谈不上“金色降落伞”，甚至他的职务能否保住都需要靠某些灰色的权贵——从宋林案披露的一些信息可见，他之堕落正与此有关。

自本轮改革开放以来，国企经营者作为一个极其特殊的商业精英群体，其命运跌宕的丰富性是颇值得深研的课题。在我的研究视野中，30多年涌现出的一些旗帜性人物，其日后际遇非常的两极化。有些人先盛后衰，最后甚至身败名裂，如第一批放权让利试点企业首都钢铁的周冠五、红塔烟草的褚时健、三九医药的赵新先等。也有一些人商而优则仕，如东风汽车的陈清泰和苗圩、中海油的卫留成等。而能够在经理人岗位上维持企业可持续发展并善始善终者，确乎寥若晨星。