宋林的悲剧

我之哀宋林，其实是哀国企，哀一代为国服务的商业精英群体。

华润在香港的总部大厦位于湾仔港湾道26号，是1983年建的双子式老建筑，2011年秋天我去拜访宋林的时候，大楼正在装修，外墙被脚手架包围。宋林迟到了，我去两楼之间的平台上闲逛，顺手买了一杯太平洋咖啡（Pacific Coffee）。宋林见到我的时候，笑着说的第一句话是：“这是我的咖啡。”太平洋咖啡是华润收购的一个香港本土品牌，宋林说，亚洲人的口味偏甜，我们想调试出一些新的口感来。

宋林一直非常低调，很少在媒体上露面，也不与外部研究者接触。2009年，宋林在华润做一个名为“60班”的高级人才培训项目，合作方是美国合益（Hay Group），后者提出把项目总结为一本图书，宋林同意，合益找到蓝狮子，因此才有了我与宋林的那场面谈。在后来的一年多里，蓝狮子的两位研究员访谈了华润近40位高管，去多个子公司实地调研，这可能也是华润多年来唯一一次对外部开放的学术调研活动。

在与宋林见面前，他的秘书告诉我两个细节以佐证他的老板的“厉害”，“宋先生当上华润集团总裁时才40岁，是国资委体系最年轻的副部级干部”。另外，“宋先生还是王石的老板”。

宋林出生于1963年，大学毕业后就以实习生的身份进入华润，可谓地道的“子弟兵”。他对我说：“那时候，几个人挤在一间很小的集体宿舍里，是香港最穷的打工仔，不过心里还是很骄傲，觉得我们是在资本主义世界里为国家办事。”在中国当代政经史上，华润是一家传奇性公司，它由周恩来创办于1938年，前身为中共在香港建立的地下交通站，据传创办经费为党费两根金条。在解放战争时期，华润是中共最重要的物资采购基地，它有自己的船队，在东北的大连与港岛之间建立了运输航线。朝鲜战争期间，它更是唯一的秘密通道，为国家采购了大量军需物资，号称“红色买手”。计划经济时期，华润一度承担中国几乎所有输港出口产品的总代理，成为当时国际贸易的核心窗口。

宋林进入华润的1985年，正是最艰难的转型时刻，随着对外开放战略的推行，越来越多的省份和部委到香港开设“窗口公司”，华润的垄断地位被迅速冰解。作为一家政策型的贸易企业，华润此前数十年虽然功勋显赫，但是承担的俱为国家任务，自身并没有多少实业积累——1983年之前，华润的注册资金只有500万港元，一旦丧失管道功能，其存在价值便立即遭遇危机。在这个意义上，青年宋林进入的是“另外一个华润”。宋林对我说：“华润是最早进行业务转型，而且是转型最彻底的外贸公司。”20世纪80年代末期，华润转向内地，以外资身份进行战略投资，涉及纺织、服装、水泥、压缩机、啤酒、食品、电力、酒店、地产等诸多行业，从而奠定了由贸易向实业转型的基石。而宋林等一大批年轻大学毕业生正是以“子弟兵”的身份参与了这一全过程。

在我们对华润的实地调研中，有四个非常值得记录的优秀特征。

其一，华润是一家真正实践了价值投资的财团型企业。它从养殖、渔业、屠宰开始，相继进入石油、电力、医药、零售、地产等一大批行业，以独特的价值发现眼光，实施了一系列的并购行动。蓝狮子研究员郑作时在他的书稿中写道：“并购作为一种市场的手段，大多数情况下是由产业领导企业买入劣势企业的资产，以更高的生产率和更好的产品来赢得市场，创造共赢效益。而华润的并购战略并不与此相同，它利用的仍然是华润‘战略能力’，即精确地估算出国内某一市场供不应求的状态，以华润深厚的政府关系以及香港资本市场的诱惑力，介入国内已有的产业公司的股权交易，分食企业的资本收益。”宋林之所以能够从那批“子弟兵”中脱颖而出，正是因为他在并购交易和资产处理上的天赋和优异表现。