如何发展成为一位决策者（第2/5页）

当被问到“直觉”及“第六感”的理念时，他的反应是：“我想我有这种能力。在很多时候我都是根据直觉来作决策的。但这是依据经验和判断而来的直觉，而不是一种猜测。我就是很直觉地知道什么是正确的事情，而这样的直觉来自于多年的训练和经验。”

施瓦茨科夫上将的评语也呼应了艾森豪威尔上将曾提到的身为将领常常感到的孤独。参谋长联席会议主席柯林·鲍威尔（Colin Powell）上将在一场演说中讲道：

我说，指挥职位是孤独的，这不只是一个非常浪漫的陈腔滥调。在军中和上级谈论你的问题，不会被认为是你的弱点或失败，而是彼此信任的象征。但从另一方面来讲，他们并不需要让我作每个决策。“我对很多事情并不是那么在乎，”我这么说，“我并不在意你是在清晨 5 点 30 分或 5 点 45 分吹起床号。也请不要叫我替你作决定。”

我对忠诚的解释是这样的：“当我们在辩论某个议题时，忠诚意谓着你会给我最真实的意见，不论你认为我是否会喜欢。不同的意见在这个阶段对我有很大的启发。但是当决策已定时，辩论也会停止。从此刻起，忠诚就是执行这个决策，就如同自己的决策一样。”

当国王一丝不挂时，他期望别人据实告诉他，他不想因为他的无知而被冻死。我告诉他们：“如果你们认为有事情不太对劲时，一定要说出来，我宁愿越早知道这些消息越好。坏消息并不像酒一样会越陈越香。”如果他们能够处理这些问题，我就不会太早介入。但我也不愿太晚知道，当木已成舟时，我也无法作任何改变。“当你搞砸了，”我建议，“保证下次会做得更好。我不会耿耿于怀，也不会记上一笔。”

我接着说：“我会告诉你什么是我要的，假如我说得不够清楚，你要告诉我。当我向你解释第二次或第三次以后，你还是不太清楚的话，这可能是我表达的问题，而不是你接收的问题。我不会认为你是聋子或很愚蠢。”我想最糟糕的事情是部下为了掩饰他们的迷惑而唯唯诺诺，结果把事情做错了。我告诉他们：“假如当你离开我的办公室时，你还是不清楚我究竟要什么，那请立刻回来再问我一次。”

我告诉他们我会尽一切力量来争取他们完成任务之所需。“如果在法兰克福（Frankfurt）没有的话，那我会到美国陆军驻欧洲总部（USAREUR）找，假如欧洲总部还是没有的话，我会到华盛顿去要。总之，我将尽一切力量来支持你们。”

鲍威尔将军作决策的方式是什么？在一次访谈中我曾经与他讨论这个话题。“如果我有任何才能的话——你可自己判断我说的是否正确，那就是解决问题和领导大家的才能。我能够组织大家、激励大家以及解决问题。我可以依状况作各种层次的思考，不管是战略性的或其他层面的，但领导能力基本上是在解决战略或个人的问题。”

鲍威尔将军在其回忆录中提到此事：

我每天在白宫西厢都要作很多决策，然后把这些决策转化为建议呈给高层，这些议题包括从纽约一个峰会的最佳举行地点到协助草拟一份要在峰会中讨论削减核武器的协议。工作至今我已经发展出一个如何作决策的哲学。简单地说，就是挖掘所有可能获得的信息，然后跟随你的直觉作决定。我们每个人都有一种直觉，这种直觉随着年龄增长而更加可信。当我面对一个决策时，如指派某项职务的适当人员或是选择一个行动方案，我会搜集各式各样的资料与知识。我当面或用电话询问。我研读所有我能找到的资料。我用我的聪明才智启动我的直觉，然后用我的直觉判断测试所有的资料，我会想：“嘿，直觉啊！你觉得这样听起来、闻起来、感觉起来对吗？”