第221章 什么都可以谈（第2/2页）

大市政，则是政治色彩很浓，首先要考虑外部环境，投资环境，商务尤其显得特别重要，指导生产，商务绝对不是对立的，责任感很重要。

采购是个心理战。

培训很重要，横向比较，形成数据。什么样的机械该干多少活，用多少时间等，都需要尽量的整清楚明白。”

宋致远发言：“政府项目要站对位，接触谁，有没有横向调配能力。

能决定给你钱，能决定给你多少钱，能决定你干活的这后三个人要找出来，以柔克刚。

要会做show，政府项目要全民经营，内部制约最大的是设计问题，考验人的意志品质。

生产副总们讨论下，一个项目配置需要多少什么样的人的人员配置情况。”

雷兵发言：“一个生产副总一年至少要管理一个大于2亿且小于5亿的大型项目，配置一个总监以上的项目经理，一个副总监级以上的商务经理三个预算员，一个材料主管，一个苗木主管，一个生产经理，一个财务负责人，涉及的各专业工程师至少要配一名，安全员、试验员要国家要求配置，资料员至少要配两名熟手。

项目经理要能够协调各局与副市长的沟通汇报，资料必须要能够及时跟上。

一个生产副总如果是管理八千万到两亿的中型项目，则建议每年可以管理四个这样的项目。

三、四千万以下的项目建议就不要再接了，按我们公司的要员配备齐的话，这么小的项目估计会很容易造成亏本的。”

赵满福发言：“个人意见，事业部应有个苗木、造价专家组，以后的材料形成集团采购，下大单。

后勤，食堂、办公室形成简单配置即可。”

宋致远发言：“集团采购是个好方向，孙正文总的成本中心正在着手做这样的事情。

合约、认价、采购，项目经理应有个执行经理，项目经理主抓商务，其余给执行经理去办。

成本的预算应该单独配一个。

团队、组织要有序、高效、合理。

可以有一个跑公司手续的人，不要拘泥于形式，什么都可以谈。”

廖长江发言：“一个项目经理配一个执行经理这件事情很重要，这样可以让项目经理抽得出来时间和精力来主抓商务工作，落实开源的问题。”