第1046章 盘帐的发现（第3/4页）

新式便利店和夫妻店不一样，夫妻店可以什么都卖，只看周转率和利润率，哪个划算就挑哪个进货。那是因为夫妻店的SKU管控不行，也不具备赚取更高利润的硬件条件，更没有压帐这一说，所以才能任性。

小康可不是，小康要保持自己SKU的灵活，同时还要提供尽可能丰富的选择给客户，还要争取一定的账期，而且必须销售很多短保食品。这是利润率和周转率更高的商品，但对物流和储存的要求也更高，而且对销售能力也是高要求，否则卖不出去只能处理掉。

因此虽然小康可以使用超大折扣的方式倾销卖不动的短保食品，但更关键的是维系和厂商之间的关系，不能把自己当大爷。这个方针一度让公司负责供应链的某些管理层和商务非常的诧异，特别是有经验的职场们，心说咱是“渠道”，咱多金贵啊？当大爷早就当惯了。

其实他们的概念是正常的，很多便利店把自己当成渠道大爷来面对快消品厂商，压几个季度账期，收入场费，收堆头费，也就是商品摆放的黄金位置到底码谁的货取决于谁给的钱多。这就是正常的商业伙伴待遇，也是为什么同样都是创业，做渠道比做品牌估值高的原因。

但是对楚垣夕来说，原世界中总结出来的便利店生意经中，面对C端用户是一整套玩法，面对B端供货渠道实际上只有两个必争点，第一是规模化和标准化，第二就是渠道维护。

维护住渠道之所以关键，锚点就在于争取让对方承担SKU的压力，最大化的利用对方的仓储物流能力化为自己的SKU。把上游发展成友军，小康的SKU自然变得超灵活，这就是不能把自己当大爷的原因。

楚垣夕的逻辑算是从商业上开拓一种新的合作模式，厂家基本上也是接受的，但是不可能白白使唤别人，因此小康必须在入场费和账期上做出补偿，相当于用一部分入场费和账期交换了SKU的使用权。所以他没办法像对待奴才一样对待友军，至少里程碑7之前不能。

然而，他下边有的人发现了一个巨大的空白空间——到底谁是友军？理论上那些能够协助小康优化SKU的厂家才是友军，没有这个能力的，那理应说声抱歉，然后当成正常的商业伙伴来对待。

但是小康自身的SKU管理本身就是很大的工作量，认定友军的过程却只是供应链上的某几个岗位的工作。而且这种认定的工作都是很基层的，在别的公司甚至不应该由总裁来签字。

在小康，因为实行精确化管理，而且楚垣夕把很多日常工作量分配给对基层的巡检，所以这种字他要亲自签。

即便如此，楚垣夕到底也是个人，日理万机的情况下有些不重要也不容易出问题的字只能先签了再说，特别是一沓文件好几十张每张看起来都差不多，但其中只有一两张有问题的时候。

有他亲自签字这个手续存在，本身是一种震慑，至少楚垣夕自以为是，因此岔子也就出在他的手上。在他察觉不到的情况下，一些不具备SKU能力的厂商在报表中被美化，被称为具备相关能力，然后入场费得到优惠，同时账期也比较短。

但是实际操作过程中，SKU管理是很复杂的，特别是调用友军的SKU的时候，不是走小康自己的流程，甚至不用走流程，而是一线店面直接下达请求。因此大多数情况下调不调是一线说了算，得益于小康优秀的流程设计，调而不到的情况下很多时候直接靠容错率就容掉了，根本看不出来。

楚垣夕是去粤东省之前就发现不对劲的，然后被南方之行中断，好在过不多久就是过年之前的盘账，盘了又盘，终于找到问题。

听楚垣夕这么一说，对财务比较敏感的袁苜当时眼珠一亮：“你行啊你楚垣夕，一般人还真发现不了问题呢。”