第 11 章 领导模式（第6/13页）

1939 年当马歇尔被罗斯福选为陆军参谋长时，曾告诉罗斯福：“我希望能有权利说出心中想讲的话，而且这些话可能不太好听。这样可以吗？”对罗斯福而言，这样的要求当然可以接受。他们两人都遵守了自己的诺言。

马歇尔是个坚强的人，他能接受别人对他的挑战。他在担任国务卿时，曾告诉迪恩·艾奇逊说：“我期待你最大限度地诚实坦白，尤其是对我个人有意见时。我不会感情用事，我的感情只留给我妻子。”

当罗斯福总统有意在经济大萧条期间裁减军队规模并降低军人待遇时，陆军参谋长麦克阿瑟前去找总统理论。罗斯福总统当面告诉他：“你不可以这样对总统说话！”当时战争部长德恩也在场。事后在离开白宫的路上，德恩告诉麦克阿瑟：“你拯救了陆军。”

第一位担任参谋长联席会议主席的空军军官内森·特文宁将军曾告诉我：“领导能力的另一项特质是你必须照实地把心中的话讲出来。”他坚持“要被告知实情”，但他认为“这样做必须撇开自尊心才行”。决策者必须要够冷酷，脸皮要厚。另一位参谋长联席会议主席克劳上将表示，他痛恨“唯唯诺诺的人”，并坚持在决策过程中有人能对他提出异议。他说：“我也是人，有时候‘喜欢唱反调的人’会激怒我。你本来打算这么做了，结果有个脑筋灵光的混蛋站出来说，你的想法很愚蠢。那会让你坐立不安。但是这些敢说话的人可是扮演了重要的角色。”他接着又说：“你必须勇敢直言。这并不容易做到，你必须要在这方面下工夫，设法鼓起勇气把心里的话说出来。”

拉里·韦尔奇言简意赅地说：空军的将领无法容忍“唯唯诺诺的人”。

然而你若拒当一位唯唯诺诺的人，却可能在与盟国交往时面临挑战。当一个独裁者被唯唯诺诺的人包围时，他的前途便走到了尽头。在第二次世界大战期间，史迪威将军敢于向蒋介石表达不同的意见。有一次，史迪威还写道：“我呈了一份报告给老大（蒋介石），告诉他实情，但却因此冒犯了他。”史迪威最后被蒋介石撤职，但在大战结束后不久，蒋介石也失去了政权。本书的第 4 章谈到了许多将领本身拒当唯唯诺诺的人，也无法容忍唯唯诺诺的下属的事例，以及这些将领的成就与领导艺术。

柯林斯将军的军旅生涯中的一件重要的事是，他曾经站出来指责柏林某家具有敌意的媒体对第二次世界大战后盟国占领德国的问题作了不公平的报道。柯林斯认为他此举“对他们与我们的军官团都有好处”。当柯林斯被选派接任艾森豪威尔的陆军参谋长职位时，他邀请了韦德·海斯利普当他的副手。海斯利普回答道：“你为什么要选我？30 年来，我们对任何一件事的意见都相左。”柯林斯说：“这正是我选择你的理由。”

但是很显然，一个人不能为了刻意彰显自己不是唯唯诺诺之辈而唱反调。杜立德就是因为这样被艾森豪威尔撤职的。他在访谈中告诉我：“我不愿当个唯唯诺诺的人，我认为应该用点手段把自己的意思传达出去。”查尔斯·加布里埃尔曾告诉我：“你不希冀你的参谋是位‘唯唯诺诺的人’；但当你与某人意见相左时，也要注意你说‘不’的态度。”

不当唯唯诺诺之辈的最佳事例之一是大卫·琼斯将军促成《1986 年戈德华特—尼克尔斯国防重构法案》，进而对参谋长联席会议加以改组。这个法案对美国国防部高层官员与各军种参谋长的既有“地盘”构成了挑战，引起了他们的愤慨。本质上，这个法案使得参谋长联席会议主席可以决定向三军最高统帅提供何种建议，而不需要获得各军种参谋长的一致同意（为了达成共识，常常会使得所建议的事项经各军种相互妥协后而失去价值）。前国防部长莱斯·阿斯平称赞这个法案“是美国历史上的一个里程碑”，而另一位观察家则称之为“可以说是第二次世界大战以来最重要的国防立法”。